Six sigma e lean: quais as diferenças?

O Lean e o Six Sigma são duas das principais metodologias de melhoria contínua nos dias de hoje. O Lean nasce no Japão, nos anos 40, nas unidades fabris da Toyota; o Six Sigma apenas nasce nos anos 80 nos Estado Unidos, na Motorola. No ano 2000, a Toyota torna-se líder mundial do ramo automóvel.

Six sigma vs lean: quais as diferenças?

De forma muito resumida, o Six Sigma destina-se essencialmente a reduzir erros e defeitos num processo de fabrico em ambiente fabril através da intervenção nos processos de produção, agindo sobre a variabilidade do processo e melhorando a sua eficácia. O Lean, destina-se essencialmente a melhorar a eficiência dos processos, através da otimização dos mesmos. Apesar de poder ser aplicado à produção de produtos, onde surgiu, promove diferenças mais fundamentais na estrutura de uma organização, e os seus processos também se aplicam igualmente bem à prestação de serviços.

E o método lean?

O Método ou Filosofia Lean teve origem na fábrica do construtor automóvel japonês Toyota, e o seu criador foi Taiichi Ohno, seu chefe de produção. Este método, que é na prática um Sistema de Gestão, foi desenvolvido no final dos anos 40, parcialmente impulsionado pelos desafios do pós-Segunda Guerra Mundial. O Lean consubstanciou-se no Toyota Production System, sistema que visava a maior qualidade de produto alcançável, no menor espaço de tempo e com o menor custo possível — este último fator seria sobretudo alcançado pelo foco na eliminação de perdas e desperdícios. 

São considerados desperdícios:

• Defeitos – Produtos que não cumprem os padrões de qualidade e são declarados impróprios para uso/distribuição.
• Sobreprodução – Excedentes produzidos face à quantidade necessária ou produzidos antes de serem necessários.
• Espera – Tempos de paragem e atrasos no processo produtivo — podem dever-se a fatores burocráticos, como o tempo de espera pela autorização de um superior hierárquico, ou a fatores materiais causados pela inexistência momentânea de um recurso ou por equipamento defeituoso.
• Talento não utilizado – Utilização ineficaz ou má alocação de recursos humanos.
• Transporte – Métodos de transporte ineficientes ou movimentação desnecessária de equipamento, materiais ou produtos, resultando em tempo perdido, custos evitáveis e aumentado o risco de danos.
• Inventário – Armazenamento excedente de produtos ou materiais ainda não processados, resultando em custos de armazenamento, potencial falta de espaço e danos nos produtos, ou mesmo o risco de obsolescência.
• Movimento de pessoas – Movimento desnecessário de trabalhadores, resultando em tempo perdido e expondo-os a potenciais riscos e lesões físicas.
• Processamento extra – todas as ações que signifiquem trabalho desnecessário na conclusão de uma tarefa, como repetição de processos, processos que não contribuem para a produção, ou mesmo a utilização de material inadequado.

O Lean deve envolver todos os níveis de uma organização, ajudando a sedimentar novos processos e a garantir a utilização mais eficiente e racional dos recursos. Na prática, a mudança de paradigma promovida pelo Lean significa o abandono da lógica mais tradicional, onde o foco seria a otimização de cada departamento por si, olhando para cada tecnologia ou equipamento utilizado de forma isolada, e a passagem para uma lógica mais horizontal, onde o foco é colocado no fluxo de produção como um todo, reunindo todos os ativos, departamentos e tecnologias necessários numa mesma corrente de criação de valor (value stream).

O subsequente objetivo de uma metodologia Lean é o de oferecer mais valor ao consumidor. Na sua forma ideal, o Lean traduzir-se-ia num costumer value perfeito e em zero desperdício no processo de produção. Esta metodologia advoga que a redução de defeitos e perdas, através de processos mais rápidos, com menor esforço dos agentes humanos, e envolvendo menos capital, só é possível trabalhando sobre todo o processo de criação de valor, e não apenas olhando para pontos isolados.

O que é, então, o six sigma?

O Six Sigma (ou Seis Sigma, em português) é uma metodologia de controlo de qualidade desenvolvida pela Motorola, em 1986. Desenvolvido com o objetivo muito específico de reduzir as taxas de defeitos nos processos de produção ao mesmo tempo que incrementa a velocidade da estrutura produtiva, a metodologia assenta numa forte componente de análise estatística. Na verdade, a designação “Six Sigma” advém da matemática, considerando que um Desvio Padrão (Standard Deviation, no inglês) de 6 — seja 3 graus de desvio acima da média ou 3 abaixo da média, considerando uma distribuição normal — seria suficiente para a ocorrência de um erro. O sigma (σ) representa o Desvio Padrão.

Para tal, o Six Sigma utiliza uma de duas abordagens, ambas de 5 etapas – o método DMAIC e o método DMADV.

DMAIC significa Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Improve (Melhorar) e Control (Controlar), enquanto o DMADV se traduz por Define (Definir), Measure (Medir), Analyze (Analisar), Design (Conceber), Verify (Verificar).

Quais são, na prática, as diferenças entre ambos? O primeiro processo envolve a identificação de um problema, a análise aos processos atuais (baseada em dados mensuráveis), e a introdução de pontos de melhoria — e acompanhamento — capazes de continuar a garantir a eficácia dessa solução no futuro. Este método adequa-se perfeitamente a questões de desempenho na cadeia de fornecimento, ou quando se considera que o sistema funciona essencialmente bem, necessitando apenas de ajustes pontuais para aumento da eficiência.

O DMADV é, no fundo, um DMAIC aprofundado, por lidar, à partida, com sistemas de processamento onde se identificam pontos mais críticos. Assim, uma nova fase de Design/Conceção vem substituir a fase de Melhoria, e apresenta-se também uma nuance à fase de controlo, transformando-a em verificação. A fase de Design permite a criação de uma ferramenta inteiramente nova para resolver o problema. Já a fase de Verificação deve assegurar o acompanhamento contínuo do novo processo, garantindo que as novas soluções implementadas continuam a atuar e a cumprir os objetivos para os quais foram desenhadas.

Em suma, o Six Sigma serve para monitorizar a ocorrência de erros ou defeitos, identificar os problemas que os originaram, e resolvê-los da forma mais eficaz possível, seja pela adaptação do processo ou pela conceção de novas ferramentas. Por ser uma ferramenta muito exigente, rigorosa e com alguns custos de utilização, apenas se deve aplicar na resolução de problemas de variabilidade com complexidade elevada.

Se pretende melhorar a competitividade da sua empresa, numa primeira fase, opte por um enfoque Lean, pois vai conseguir implementar uma cultura de melhoria continua na empresa transversal a todos os colaboradores e eliminar grande parte dos seus desperdícios, utilizando ferramentas simples de melhoria continua.